Volker Oppmann
Eine sehr gute Einführung in das Thema OKR (kurz für Objectives and Key Results) vom "OKR-Papst" John Doerr persönlich. John Doerr ist heute vor allem als Investor bekannt und im Silicon Valley zur Legende geworden, weil er frühzeitig in Unternehmen wie Google, Facebook oder Amazon investierte. Er hat in diese Unternehmen aber nicht nur investiert, sondern sie durch die Einführung von OKR überhaupt erst auf Erfolgskurs gebracht – man könnte also sagen, dass OKRs so etwas wie sein Geheimrezept für Erfolg sind. Selbst kennengelernt hatte Doerr den Prozess während seiner eigenen "Lehrzeit" bei INTEL unter Andy Grove, welcher den Prozess selbst (z.B. in seinem Buch "High Output Management") allerdings als MbO (Management by Objectives) bezeichnet. Grove hatte MbO mit Hilfe von Peter Drucker (dem Erfinder des Konzepts) seinerzeit bei INTEL eingeführt, dann aber selbständig weiterentwickelt und perfektioniert. Die entscheidenden Unterschiede sind: Während MbO in der Regel auf Jahreszyklen basiert und die einzelnen Ziele privat zwischen Vorgesetzten und Mitarbeiter*innen in Form von Jahresgesprächen vereinbart werden, sind OKRs transparent (für die ganze Firma einsehbar) und operativ auf Quartalsebene angesiedelt, was sie zu einem schnellen und flexiblen Werkzeug macht. Außerdem werden die (qualitativen) Ziele ("Objectives") mit klar messbaren Schlüssel-Ergebnissen ("key results) unterlegt, anhand derer man eindeutig bemessen kann, ob ein Ziel erreicht wurde oder nicht. Ziel der Übung ist eine klare Ausrichtung auf die Ziele des Unternehmens, damit alle am gleichen Strang – und vor allem in die gleiche Richtung ziehen. Es geht dabei aber nicht darum, die Mitarbeiter*innen zu kontrollieren oder ihnen Aufgabenpakete zuzuweisen, sondern ihnen ein geeignetes Instrumentarium an die Hand zu gehen, mit dessen Hilfe sie immer sofort sehen können, wo sowohl sie selbst als auch das Unternehmen gerade stehen und in welche Richtung es läuft. OKRs können insofern als eine permanente Übung bzw. gelebte Praxis des Fokussierens verstanden werden. Es geht darum, sich immer wieder die Frage zu stellen. ob das, was man gerade tut, wirklich zielführend ist bzw. was man eigentlich tun müsste, um ein bestimmtes Ziel zu erreichen. Es geht um Konzentration und Konsequenz in der Umsetzung – nachdem man vorher gründlich über ein Thema nachgedacht und eine Entscheidung gefällt hat. Und es geht um die abteilungsübergreifende Kommunikation, sodass für alle klar ist, woran gerade gearbeitet wird – und warum. Dabei gilt egal auf welcher Ebene: Pro Quartal gibt es maximal 3 große Ziele, auf die man seine volle Energie konzentriert. Ablenkungen und Nebenschauplätze sind tunlichst zu vermeiden. Ebenso wichtig ist, sich am Ende des Quartals die erzielten Ergebnisse anzusehen und zu analysieren, was gut und was schlecht gelaufen ist und was man daraus lernen kann. Anschließend wird gemeinsam überlegt, was die 3 wichtigsten Themen sind, die man als nächstes angehen will. Und so weiter und so weiter. Mindestens ebenso wichtig, wie das permanente Dazulernen und sich verbessern ist das Scheitern, weshalb OKRs nie an Gehaltszahlungen oder Boni gekoppelt sein dürfen. Es geht um intrinsische Motivation und das Wissen, Fehler machen zu dürfen, wenn man sich nur die richtigen Ziele setzt. Die Leute sollen Selbstvertrauen und Mut entwickeln, auch schwierige Themen anzupacken sowie idealerweise am Ende zu sehen, dass sie es auch geschafft haben – und falls nicht, woran sie gescheitert sind, damit sie es das nächste Mal besser machen können. OKRs sind also ein kontinuierlicher Prozess, der auf fortlaufende Verbesserung ausgerichtet ist, immer ausgerichtet an den grundsätzlichen Zielen der eigenen Organisation, die natürlich ein Unternehmen sein kann, aber nicht muss. Auch Non-Profits und NGOs setzen OKRs inzwischen sehr erfolgreich ein – z.B. die Bill und Melinda Gates Stiftung.
